序 言 赢得变革 我们正处在一个伟大的变革的时代,变革和如何赢得变革成为当代的热点话题。 变革是企业的永恒主题 2500年前,古希腊学者赫拉利克特指出:“惟一亘古不变的事物就是变化。”宇宙在变,地球在变,国家在变,社会在变,人在变,人的活动的基本单元——组织更在不断变革。 也是在2500年前,中国的先哲指出:“穷则变,变则通,通则久”(《周易·系辞下》),亦即变革是持续发展的基石。 Acher 1998年指出:持续变革是现代企业的真理之一。 企业为什么必须变革?原因在于企业的环境不断在变化。 企业的经济环境、科学技术环境、政治和法律环境、社会和文化环境都在不断改变,为了适应这些改变,企业除了推进自身的变革,则别无生路。 “世界电脑王国”IBM,由于应对企业环境的变化过于迟缓,在1994年经历了一次生存危机,新任CEO郭士纳对IBM进行了大张旗鼓的深刻变革,终于使IBM焕发活力。 被称为世界头号女CEO的费奥瑞纳,发现连续发展60年的HP公司已经丧失活力和进取心,于是发动了一场惊心动魄的企业变革,并从此使HP的面貌焕然一新。 被称为世界头号CEO的杰克·韦尔奇,是一位企业变革的大师,他提出著名的“第一第二原则”,对GE的产业结构进行大胆的变革,平均每周有4次收购活动,终于使GE成为青春永驻的“百岁老人”。 在当代中国,企业变革成为最具时代特点的社会亮点。中国的改革开放,诱发了中国企业脱胎换骨的深刻变革,从计划经济体制向市场经济体制的转轨变型,使国有企业从政府的附属物转变为市场经济的独立竞争主体,组织结构变了,机制变了,制度变了,观念更要变。但是,遗憾的是,中国国有企业的改革浅尝则止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。 企业变革的理论探索 环境的变化推动企业的变革,企业变革的实践推动着企业变革的理论探索,这一直成为管理学研究的热点和前沿问题。 在20世纪70年代,人们提出了星座组织结构的概念。80年代,未来学家托夫勒提出企业应逐步从传统的呆板的组织结构走向“适应性公司”,即由起协调作用的骨架和分别运行的组合单元共同构成的灵活结构。 星座组织理论使企业进一步适应了多变的外部环境,其内部的组织弹性大增,组织刚性下降。企业的管理理念和运作方式发生了显著变化。在著名的跨国公司中,逐步推行着以人为中心的管理,充满创意的任务小组,企业内无上司组织,无边界管理等。20世纪90年代,米尔的集群组织理论出现了。与此同时,哈默等人提出了企业再造理论,使流程变革成为企业变革的主流,业务流程再造的出发点和归宿是用户和市场。 回顾企业变革的理论探索,大体上是沿着结构变革、流程变革和文化变革轨迹进行的。越来越多的学者认识到,单一内容的变革已不能满足企业的需要,为了适应复杂多变的环境,企业应该在结构变革、流程变革和文化变革各个维度进行全方位的改革。 与此同时,许多学者对企业变革的内容和方式进行了深入探索。Gorman 1999年提出6种变革方式:自我变革、理性变革、灵药变革、水沸变革、整合变革、持续变革。每个企业可以根据自己的情况,选择一种最合适的方式进行变革。 企业变革是艰难的历程 进入21世纪之后,中国企业面临更严峻的挑战。中国加入WTO,意味着中国企业更深地卷入全球化的竞争中去,进入了“与狼共舞”的新时代。为了求生存、求发展,中国企业必须解决竞争力中的短板——机制和管理落后的问题,必须扎扎实实地深化改革,认认真真地转变观念、转变机制、更新文化,总之一句话——不真变革不行了。 国有企业的转轨改制,用管理学的术语来描述,就是典范转移、制度创新的过程。 典范转移,就是旧竞赛、旧规则、旧观念的结束,新竞赛、新规则、新观念的开始,也是企业对自我的一次超越。 典范转移后,人人都回到起跑点:过去正确合宜的事,今天可能是错误的,不合时宜的。国有企业将面临新的环境、新的规则、新的对手,同时,他们也丢掉了捆绑自己的一条又一条绳索,将极大地解放生产力,在平等的赛跑中,又有了夺金掠银的可能。海尔、联想、海信、春兰、长虹、东方电信等企业成功地度过了典范转移的难关,不断完善了制度上的创新。从坚持三项制度改革到实行事业部制,到推行现代企业制度,成为规范的股份有限公司,这就为它们的高速成长创造了体制前提和组织保证。 典范转移的过程,可以说是观念更新、制度改造、体制创新、自我超越的苦难历程,是对企业主要经营者战略眼光、决断能力和意志、毅力的严酷考验。 道理很明显,任何制度都形成既得利益和既定的观念。新典范严重威胁所有习惯于旧典范的人。地位越高,受威胁的程度也就越大。一个人越精通现有的典范,就表示他对现有的典范投资越多,同时,表示当转而采用新典范时,他所失去的东西也越多。因此,体制改革、制度创新的过程,碰到上下左右全方位的挑战,特别是来自上层的阻力,就不足为奇了。 企业家的可贵之处,在于具有高瞻远瞩的战略眼光和不屈不挠的坚强意志,看准了就决心干,不达目的誓不罢休。 东方通信公司的人不会忘记,当宣布工资制度改革方案后,一个老工人毫不手软地向董事长施继兴同志脸上摔出一堆西红柿!但他没有退缩,而是以极大的耐心作群众的思想工作,坚定不移地推动三项制度的改革。青岛海尔的人不会忘记,为了克服“差不多就行”的思想,牢固地树立“质量是生命”的现代意识。张瑞敏总裁召开了一个别开生面的现场会:全厂职工眼睁睁地看着各车间主任把76台不合格冰箱砸成废铁。张瑞敏一席话振聋发聩:“今后,任何微小的质量问题,都意味着整台冰箱化为废铁。我们不把它们砸成废铁,它们就会砸我们的牌子,砸我们的饭碗”! 各个公司的职工不会忘记, 企业老总在破除平均主义、大锅饭思想、等靠要思想、没有功劳也有苦劳思想上花费了多少心血,又遭遇过多少挫折! 许多企业的主要经营者在体制转换、制度创新的关口迟疑不决、绯徊观望,除了缺乏高瞻远瞩的战略眼光外,还有许多思想束缚——观念上的绳索,从而缺乏自我超越的勇气。 管理学中指出,任何典范转移都会出现“典范麻痹症”。其病因有四: 第一,稳定的环境。长期处在稳定环境下工作,养成了一种惰性,害怕变革,害怕矛盾,求稳怕乱。在典范转移遇到挑战和冲突时,往往畏难退缩。 第二,既得的利益,身处企业的顶峰,形成了许多既得利益:工资、待遇、上下左右的关系网,旧规章的庇护等等。典范转移和制度创新,带来高不确定性,既得利益面临极大的风险。如,实行股份制、股份合作制,自己的工作压力将变大,搞不好,自己的领导职务也可能会丢掉。思来想去,舍不得既得利益,也就对典范转移持观望消极态度。 第三,成功的过去。企业领导者在旧典范、旧体制下取得了巨大的成功,因此对旧典范、旧体制充满了感情,难以摆脱经验主义的束缚,对典范转移的必要性认识不清,因此并不积极促进,更不能破釜沉舟。 第四,迟钝的触觉。事业成功,有赖于“天时、地利、人和”。而“天时”为何?则需要人去认识。所谓“天时”,就是指企业的外部环境,时代特点,经济和管理的大趋势。在识势认天方面人与人之间在敏感性上的差异很大,所以孙中山先生曾说过:有先知先觉的人,后知后觉的人,不知不觉的人。企业主要经营者要想对时代潮流、大势走向保持高度的敏感,就要勤学习,勤思考,出以公心,洞察大局,力争成为在改革开放的时代大潮中先知先觉的人。 中国企业如何赢得组织变革 许多企业的老总和员工都日益认识到企业变革的必要性。但有了良好的愿望,不等于有了成功的保证。要想赢得组织变革的成功,中国企业应该抓住以下4个环节。 诊断企业病症 变革的根据是什么?必须对每个具体企业进行有效的诊断:企业所处的环境是什么?企业有哪些与环境不适应的“病症”?企业竞争力的“短板”在哪里?产生“病症”的原因是什么? 企业诊断是一个专业性很强的工作,一般应该借助管理专家(即外脑),内外结合地进行。 把握变革决策 通过诊断,一方面了解了环境的变化,企业的病症和病因。另一方面就是要下功夫把握变革决策,制定变革方案。这是一个系统思维、创造性思维的过程。正如张瑞敏所说:“老总没有思路,企业就没有出路。”思路哪里来?应该集思广益,发动全体员工参与;应该借助外脑(管理专家)的智慧;更应该发挥领导班子,特别是主要经营者的主动性、创造性。 成功运作变革 在一定意义上讲,把握变革决策很难,而运作变革更难。难在自始至终存在变革阻力,包括利益再分配带来的阻力,观念冲突带来的阻力,权力转移带来的阻力,人际关系带来的阻力。因此,企业变革的阻力,往往是上下左右全方位分布,尤以上层的阻力更难克服。因此,运作变革的过程,是识别和克服变革阻力的过程,归根结底是企业文化的振荡、整合和更新的过程,能不能成功地用文化更新促进企业变革,成为运作变革的重中之重。许多中外学者的理论研究成果,应该成为企业领导者运作变革的法宝。 做一个勇于变革、善于变革的领导者 古今中外的管理大家,无一不是勇于发动变革,善于推动变革,最终赢得变革的改革家。企业老总应该不断提升自己的素质,向这一目标奋力前进。具体而言,是要树立大志向,开发大胸怀,锤炼大智慧。 所谓大志向,就是高屋建瓴、志存高远,决不为眼前的小利所左右,而是着眼于企业的长远发展和振兴中华的民族大义。 所谓大胸怀,就是海纳百川,厚德载物,决不为“小圈子”、“旧关系”所羁绊,而是公正无私,大刀阔斧,既能够广纳天下人才坚决推进变革,又善于团结全体员工支持变革,不断变阻力为动力。 所谓大智慧,就是高瞻远瞩,洞察一切,决不为表面现象和复杂态势所蒙蔽,而是既善于“运筹”,又善于“攻心”,还善于“审势”“造势”,有能力引导变革之船乘风破浪,驶向胜利的彼岸。 毫无疑问,做到上述4点是不容易的。这是对每一位企业家、企业主要经营者的严峻考验。有差距和不足没关系,只要我们发奋学习,做一个学习型的领导者,最终都可以“修成正果”。学什么?学习企业变革的理论,学习中外著名公司进行组织变革的成功经验,并创造性地应用于自己的企业变革实践之中。 我们高兴地看到,一些严肃的管理学者,在将西方理论与中国实践相结合的过程中,写出了一些科学的、实用的著作。齐振宏副教授的新作——《管理变革之道—— 核心竞争力导向的企业变革》,就是一篇不错的研究成果。全书结构严谨、思路清晰、资料翔实、语言流畅,他将理论与实践、历史与现实、理论分析与案例研究、科学性与可行性、知识性与可读性有机的结合,特别是从战略性变革、组织结构变革、组织文化变革、人员变革4个方面,对组织变革进行了深入的阐释。该书值得一读,且会受益匪浅。 清华大学经济管理学院人力资源系 系主任、教授、博士生导师 张德 2004年6月28日于清华园